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　　2017年ღ✿★★★，是我从事管理咨询行业的第十七个年头ღ✿★★★。我明显地观察到ღ✿★★★，中国企业的管理水平有了普遍的提高ღ✿★★★。这既得益于经典管理书籍的出版与引进ღ✿★★★，也得益于包括商学院和咨询公司在内的机构的努力ღ✿★★★。在他们的帮助下ღ✿★★★，很多企业在组织体系ღ✿★★★、人力资源管理ღ✿★★★、战略控制ღ✿★★★、业务流程等方面已经做出了大量有益的实践ღ✿★★★。

　　但是ღ✿★★★，问题依然存在ღ✿★★★。当企业管理观念得到大范围的普及以后ღ✿★★★，很多企业的管理依然是失效的ღ✿★★★，企业的投入与效益完全不成正比ღ✿★★★。除了在少数像华为这样的企业里ღ✿★★★，我们看到了管理的力量ღ✿★★★，但对于大部分企业来说ღ✿★★★，管理却并没有发挥出应有的作用ღ✿★★★。

　　同时ღ✿★★★，我们可以看到ღ✿★★★，很多互联网企业的领头人表现出了对管理的反感ღ✿★★★，认为管理是一件高投入ballbet贝博体育ღ✿★★★、低收益的事情ღ✿★★★，甚至公开表达管理无用论ღ✿★★★，并且要颠覆管理ღ✿★★★。比如我为周鸿祎做咨询的时候ballbet贝博体育ღ✿★★★，他就曾经表现出厌恶“管理”的倾向ღ✿★★★。但是作为一名管理咨询顾问ღ✿★★★，当我们的理念遭遇挑战ღ✿★★★，一定不能想当然地判定对方是错还是对ღ✿★★★。所以最近两年ღ✿★★★，我有意观察了更多互联网企业的运行状况ღ✿★★★。当我开始了解小米ღ✿★★★、了解360的时候ღ✿★★★，有一个非常真切的感受是ღ✿★★★，他们的管理方法与传统企业确实存在区别ღ✿★★★，是一种建立在管理机制切实有效基础上的宽松化管理ღ✿★★★。

　　雷军在招贤纳士的时候ღ✿★★★，始终强调其内部的合伙人机制ღ✿★★★，却很少讲考核ღ✿★★★、讲评价ღ✿★★★，甚至更多强调的是去考核化ღ✿★★★、去评价化ღ✿★★★。360也是如此ღ✿★★★，没有严密的绩效管理方案ღ✿★★★，只有一个明确的方向ღ✿★★★，作为大家共同努力的目标ღ✿★★★，过程控制主要靠勤复盘ღ✿★★★。经过总结我们发现ღ✿★★★，这类互联网公司所采取的是极简主义的管理方式ღ✿★★★。

　　我们不禁要去反思ღ✿★★★：我们原来的管理系统是不是太复杂了？能不能把管理简化下来ღ✿★★★，简单化的管理应该怎样去做？最近ღ✿★★★，我与施炜老师着手研究“中国企业成长导航”ღ✿★★★，希望通过研究中国的企业成长轨迹ღ✿★★★，发现一些其中的奥秘ღ✿★★★。

　　这个研究过程中ღ✿★★★，我一直在思考ღ✿★★★，企业从小到大的过程中ღ✿★★★，有哪些要素是某一阶段特定的ღ✿★★★，哪些要素是始终不变的ღ✿★★★，每一个要素的运行规律是什么ღ✿★★★，成长是建立在哪些要素的基础之上的？这些问题我思考了很久ღ✿★★★，本文就其中的一部分ღ✿★★★，与大家做一个简单的交流ღ✿★★★。

　　在做管理之前ღ✿★★★，企业要先定机制ღ✿★★★。当我走进小米以后ღ✿★★★，为了理解它所强调的合伙人机制ღ✿★★★，同时研究了管理思想的发展史ღ✿★★★。

　　在管理学界ღ✿★★★，第一本有成就的著作是出版于1911年的《科学管理原理》ღ✿★★★。但是ღ✿★★★，世界上第一家企业ღ✿★★★，英国的东印度公司却诞生于公元十六世纪ღ✿★★★。在企业管理学没有诞生之前的几百年ღ✿★★★，企业是如何运行ღ✿★★★、如何管理的呢？

　　事实上ღ✿★★★，最早的企业管理行为来自于家族成员ღ✿★★★。也就是说ღ✿★★★，当经营规模逐步扩大ღ✿★★★，当企业主感觉自己无法面面俱到以后ღ✿★★★，就开始发动亲友来协助自己ღ✿★★★，以适应企业规模扩张的需求ღ✿★★★。比如ღ✿★★★，一个山东的商号ღ✿★★★，他要把分号开到广东ღ✿★★★，但是这种跨地域的经营ღ✿★★★，要面临交通不便ღ✿★★★、讯息不畅等问题ღ✿★★★，使日常管理无法进行ღ✿★★★，生产与业务无从监督ღ✿★★★。在这种情况下ღ✿★★★，企业主想到了以“合伙人”的形式ღ✿★★★，委派一个人前往广东代为经营的方法ღ✿★★★，并在年终结算时候ღ✿★★★，依据分号的经营利润ღ✿★★★，按比例与这个人分享ღ✿★★★。这是企业管理最早期的一种机制ღ✿★★★，它解决了跨地域经营和无法监督之下的信任问题ღ✿★★★。但它也会产生一些新的问题ღ✿★★★，比如ღ✿★★★，企业规模更大了以后ღ✿★★★，越来越多的分支机构鞭长莫及ღ✿★★★，该如何对不同地域ღ✿★★★，或者多个分号之间进行协调呢？如何进行资源的平衡？总店与分店又该如何配合？为了解决越来越多的问题ღ✿★★★，才产生了“管理”ღ✿★★★。

　　企业的成长也是如此ღ✿★★★。通常ღ✿★★★，企业在建立之初ღ✿★★★，都会首先建立顶层机制ღ✿★★★，包括股东的投入比例ღ✿★★★、销售的提成制ღ✿★★★、生产的计件制等等ღ✿★★★，这些都属于分配机制的范畴ღ✿★★★。这种机制发展到一定程度ღ✿★★★，销售提成到一定程度ღ✿★★★，各个区域就变成了业务员的“天下”ღ✿★★★，他开始不情愿继续配合总部的战略思想ღ✿★★★，导致总部的一些战略原则浮于表面ღ✿★★★、无法落地ღ✿★★★。管理的需求就随之而来ღ✿★★★。

　　所以ღ✿★★★，企业开始着手对最初的简单机制进行完善ღ✿★★★。比如ღ✿★★★，重新进行战略绩效管理的建构ღ✿★★★，把战略目标进行分解ღ✿★★★，从销售目标的单一导向渐渐转向多元化的目标ღ✿★★★，进行不同机构之间的协同与整合ღ✿★★★，通过资源投放来控制人等等ღ✿★★★，这才是管理ღ✿★★★。因此ღ✿★★★，管理产生于机制之后ღ✿★★★。

　　通过对企业问题的总结ღ✿★★★，我们发现ღ✿★★★，很多中国企业在早期即存在机制缺位的现象ღ✿★★★。尽管老板带领着一个团队ღ✿★★★，有着很高的业务拓展能力ღ✿★★★，但是ღ✿★★★，往往因为他的一言堂ღ✿★★★，既不讲未来利益的分配ღ✿★★★，也不讲权力ღ✿★★★、责任的范围与边界ღ✿★★★，在处理业务问题时ღ✿★★★，事前一呼而上ღ✿★★★，事后依据老板个人的标准论功行赏ღ✿★★★。所以ღ✿★★★，中国早期的企业很像一个江湖ღ✿★★★，由于利益分享机制没有形成ღ✿★★★，完全凭借个人的判断ღ✿★★★，老板更像是一个“老大”ღ✿★★★，他所有的下属也只能是类似于随从而已ღ✿★★★。这种缺乏机制的企业ღ✿★★★，老板所带领的队伍就不能被称之为团队ღ✿★★★，只能说是围绕着老板建立的一个“圈子”ღ✿★★★。

　　在这种情况下ღ✿★★★，企业规模进一步扩大ღ✿★★★，当老板需要借助于管理的时候ღ✿★★★，没有机制的支撑ღ✿★★★，管理者就没有权利ღ✿★★★。他不知道自己拥有多少资源ღ✿★★★，也不知道将获得怎样的收益ღ✿★★★，从而使管理意图难以逐级推行下去ღ✿★★★，这是很多企业遇到的管理障碍ღ✿★★★。

　　从这个意义上来理解ღ✿★★★，现代互联网企业对合伙人制度的这种倡导ღ✿★★★，其实并不意味合伙人机制比管理更加发达ღ✿★★★、更加科学ღ✿★★★，而是几十年来中国企业机制缺位所要补的一课ღ✿★★★。因此ღ✿★★★，合伙人制的思潮是站在问题之上ღ✿★★★，对中国企业管理的一种贡献ღ✿★★★。

　　雷军说过ღ✿★★★，他在小米创立之初ღ✿★★★，有70%的时间都在用于找人ღ✿★★★。小米没有林林总总的各级管理部门ღ✿★★★，基本上只是把几个重要的业务进行了划分ღ✿★★★，比如小米网ღ✿★★★、生态链ღ✿★★★、产品开发ღ✿★★★、手机部门等等ღ✿★★★，每一块业务由相应的人员负责ღ✿★★★，并组建相应的团队ღ✿★★★。客观地说ღ✿★★★，小米的内部管理确实不复杂ღ✿★★★，没有特别正式的组织ღ✿★★★、没有森严的等级划分ღ✿★★★，组织机构极度扁平ღ✿★★★。这样一种结构当中ღ✿★★★，人是最为关键的要素ღ✿★★★。

　　小米还有一个特点ღ✿★★★，即从雷军以及他的合伙人ღ✿★★★，到产品总监ღ✿★★★、经理等ღ✿★★★，在讨论小米业务的时候ღ✿★★★，往往是高度一致的ღ✿★★★。小米的生意怎样做ღ✿★★★、产品怎样选ღ✿★★★、业务模式怎样走ღ✿★★★、怎样构建自己的核心竞争力ღ✿★★★、用什么样的方法论ღ✿★★★、采取什么样的互联网思维模式ღ✿★★★，他们的看法总是惊人的一致ღ✿★★★。这种惊人的一致ღ✿★★★，其实就是团队的力量ღ✿★★★。当你读懂了它就会发现ღ✿★★★，小米确实是一家很有希望的企业ღ✿★★★。

　　而在大多数的企业团队ღ✿★★★，在描述公司业务的时候ღ✿★★★，很难实现高度的统一ღ✿★★★，甚至老板对未来的描述ღ✿★★★，下面的人会产生完全不同的理解ღ✿★★★，生产与研发也会发生很大的分歧ღ✿★★★。一个团队ღ✿★★★，对同一件事存在不同的理解ღ✿★★★，这个团队的力量会有多大呢？他们的分工又怎样进行呢？

　　当我们再次审视这类企业ღ✿★★★，往往发现他们的领头人ღ✿★★★，在创业的时候并没有把机制想得特别清楚ღ✿★★★，也没有把管理做得特别到位ღ✿★★★。而事实上ღ✿★★★，我们创立一个企业ღ✿★★★，或者接手一个部门的时候ღ✿★★★，最首要的并不是如何确立组织职能ღ✿★★★，而是如何找到自己的核心团队ღ✿★★★，即团队要先于组织去思考ღ✿★★★。

　　尤其是在企业体量不大的时候ღ✿★★★，老板首先应该关注于如何构建核心团队ღ✿★★★。这个团队ღ✿★★★，可能只有五个人ღ✿★★★，但他们对于发展的思想与方法论一定是强悍的ღ✿★★★。这五个人成立了ღ✿★★★，再发展下去ღ✿★★★，就是三十人ღ✿★★★、五十人ღ✿★★★、一百人……组织或者团队的建立其实很简单ღ✿★★★，它事实上就是一个团队裂变的过程ღ✿★★★。但始终要围绕着一个核心ღ✿★★★：在组织建立之时ღ✿★★★，即为未来的团队扩展赋予了功能ღ✿★★★。

　　我曾经与很多创业公司的老板进行过沟通ღ✿★★★。作为一个创业公司ღ✿★★★，在早期尚未取得长足发展之前ღ✿★★★，只有两个关键任务ღ✿★★★，一个是聚焦业务方向ღ✿★★★，一个是构建商业模式ღ✿★★★。创业是一个试错的过程ღ✿★★★，是深入某一领域进行的多种尝试ღ✿★★★。我们可能拥有非常好的创业动机ღ✿★★★，但在具体的业务方向上ღ✿★★★，都需要有反复的实践来验证ღ✿★★★。

　　第一个标准是试错的过程是否已经结束ღ✿★★★，业务方向ღ✿★★★、商业模式是否得到了验证ღ✿★★★，企业是否找到了自身模式的关键优势ღ✿★★★。比如ღ✿★★★，你的市场定位是否清晰？你的价值创造模式ღ✿★★★、组织盈利模式以及现金流模式是否清晰？你是否明确自身的关键资源在哪里？答案如果是肯定的ღ✿★★★，那么这个企业的模式就清楚了ღ✿★★★。

　　第二个标准ღ✿★★★，即能否搭建起满足企业商业模式要求的核心团队ღ✿★★★。一个团队要能够满足创业的商业模式要求ღ✿★★★，就要有完整的能力结构ღ✿★★★。针对这一商业模式ღ✿★★★，要有人看住关键资源ღ✿★★★、有人盯住关键业务ღ✿★★★、有人管理关键任务ღ✿★★★。是在同一个思维界面上的共同的方法论ღ✿★★★，而不是一个人一条路ღ✿★★★。商业模式和核心团队一旦形成ღ✿★★★，我们认为ღ✿★★★，企业就有扩张的条件ღ✿★★★，就可以认定为创业成功ღ✿★★★，就可以进行释放ღ✿★★★，并进入到高速成长期ღ✿★★★。

　　最后ღ✿★★★，企业才需要考虑如何构建组织ღ✿★★★，如何把复杂的劳动建立在组织功能之上ღ✿★★★。如德鲁克先生所说ღ✿★★★，尽管任务要由普通人去完成ღ✿★★★，但是核心团队仍然至关重要ღ✿★★★。在这个关键的核心团队形成之前ღ✿★★★，组织能力是无法构建的ღ✿★★★。比如华为ღ✿★★★，他的顶层团队都是伴随着华为的成长而成长起来的ღ✿★★★。这个团队的认识有多深ღ✿★★★、境界有多高ღ✿★★★、学习能力有多强ღ✿★★★，无一不制约着企业最终的规模和企业发展方向ღ✿★★★。在早期ღ✿★★★，不能成功搭建核心团队的企业ღ✿★★★，其实并不具有组织的力量ღ✿★★★，这就是团队先于组织的原理ღ✿★★★：要先设计团队ღ✿★★★，再建构组织ღ✿★★★。

　　在为企业提供咨询服务的过程中ღ✿★★★，我们的咨询顾问通常会面临一个难题ღ✿★★★，就是当你讲完机制ballbet贝博体育ღ✿★★★、管理与流程之后ღ✿★★★，很多老板都会非常有诚意地提出赞同ღ✿★★★，并表示一切按照咨询顾问的意见办ღ✿★★★。但同时ღ✿★★★，他们也期待通过这种变革ღ✿★★★，一步变成华为ღ✿★★★。当机制合理了ღ✿★★★、管理变好了ღ✿★★★、商业模式也搭建完成了以后ღ✿★★★，企业不是自然而然就变好了吗？变好了ღ✿★★★，是不是就能够成为华为了呢？

　　事实并不如此简单ღ✿★★★。我们再往前看ღ✿★★★，当一个企业处于初创时期ღ✿★★★，他所设定的机制是受到怀疑的ღ✿★★★。即便你选定的行业ღ✿★★★、选定的业务ღ✿★★★，或者老板的理想都非常宏大ღ✿★★★，也仍然会受到怀疑ღ✿★★★。我相信ღ✿★★★，任正非在创立华为的时候ღ✿★★★，也很少有人坚信他的选择是非常合理的ღ✿★★★、他的业务模式就是合理的ღ✿★★★，大多数人会对他所设计的机制能否最终实现怀有疑虑ღ✿★★★。而在这个过程中ღ✿★★★，一旦遇到挫折ღ✿★★★，不论你给员工提成多少ღ✿★★★，他都会觉得希望渺茫ღ✿★★★。我们很多企业就正面对这样的问题ღ✿★★★。

　　因此ღ✿★★★，当一个企业的机制没有起作用ღ✿★★★，没有获得大家的信任之前ღ✿★★★，一种商业模式没有经过市场的检验之前ღ✿★★★，我们需要一种力量ღ✿★★★，把团队激励起来ღ✿★★★。这种力量能够让团队对你的机制贝博betball登录ღ✿★★★，ღ✿★★★、对你的管理ღ✿★★★、对你的商业怀有信心ღ✿★★★。这时我们再来看雷军讲故事ღ✿★★★，你会发现ღ✿★★★，他的思路及语言异常清晰ღ✿★★★，极具鼓舞的作用ღ✿★★★。那么他的追随者ღ✿★★★，就会信任他的引领ღ✿★★★，这种信任是无价的ღ✿★★★。雷军经常说ღ✿★★★，你要相信我ღ✿★★★，相信我比你有钱ღ✿★★★。这其实是一个领导者的动员能力ღ✿★★★，他所具备的这种力量ღ✿★★★，满足了吸引更多人才加入的基本要求ღ✿★★★，是他获得成功的一个关键要素ღ✿★★★。

　　而现实是ღ✿★★★，大多数企业家都希望效仿华为的成功ღ✿★★★，但是ღ✿★★★，在追本溯源ღ✿★★★、条分缕析之后ღ✿★★★，我们发现ღ✿★★★，最根本的问题不在于机制ღ✿★★★、不在于管理ღ✿★★★，而在于ღ✿★★★，他们不是任正非ღ✿★★★。事实上ღ✿★★★，华为的机制并不复杂ღ✿★★★，华为的管理也很普及ღ✿★★★。多年以来ღ✿★★★，华为给外界输送了大量优秀的人才ღ✿★★★，他们已经将华为的管理和机制带到了全世界ღ✿★★★。但是ღ✿★★★，正如吴春波老师所说ღ✿★★★，华为其实没有秘密ღ✿★★★，最难复制的是任正非ღ✿★★★。这其中的道理在于ღ✿★★★，只要有任正非在ღ✿★★★，那么大家就都相信ღ✿★★★，华为的机制是有信誉的ღ✿★★★、华为对未来的承诺是有信誉的ღ✿★★★。这其中最重要的因素在于领导力ღ✿★★★。

　　可见当老板是一件很难的事ღ✿★★★。在企业的成长过程中ღ✿★★★，企业家需要不断地进行自我锤炼ღ✿★★★、实现自我超越ღ✿★★★。在创业期ღ✿★★★，他甚至一无所有ღ✿★★★，没有资源ღ✿★★★，商业模式也没有经过验证ღ✿★★★，他对未来的每一个描述都会有“吹牛皮”的嫌疑ღ✿★★★。没有一定的方法ღ✿★★★，是无法把团队凝聚起来的ღ✿★★★。所以ღ✿★★★，每一个把企业做到一定规模的老板ღ✿★★★，都具备一种才能ღ✿★★★，即具备相当高的动员能力ღ✿★★★，让人愿意矢志不渝地追随他ღ✿★★★。

　　创业初期的老板ღ✿★★★，往往都拥有把人聚集起来的种种手段ღ✿★★★，也有管理小规模企业的精力与能力ღ✿★★★。但是当企业持续扩大ღ✿★★★，老板必须要授权给他人ღ✿★★★，对管理力量进行补充ღ✿★★★。这时就必须借助机制的力量ღ✿★★★。而老板与老板之间的区别ღ✿★★★，一个人能不能把企业做大ღ✿★★★，也在这个时候显现了出来ღ✿★★★。当企业做到一定规模之后ღ✿★★★，只有一部分老板能够完成自我超越ღ✿★★★，而另一部分老板ღ✿★★★，就只能维持在小企业阶段ღ✿★★★，难以继续做大做强ღ✿★★★。

　　所以ღ✿★★★，企业要完成转型ღ✿★★★，首先要完成从“企业家的企业”到“企业的企业家”的转型机械动力ღ✿★★★，ღ✿★★★。企业家早期创业是基于个人冲动ღ✿★★★，与其说创业是企业家是服务于企业ღ✿★★★，不如说企业是企业家实现理想的平台ღ✿★★★。企业做大以后ღ✿★★★，企业家在企业当中的角色其实是按照企业的发展要求来扮演的ღ✿★★★。所以ღ✿★★★，企业二次创业之时ღ✿★★★，尤其是从机会成长期向系统成长期过渡的时候ღ✿★★★，企业家必须完成自我超越ღ✿★★★，去完成组织重构的过程ღ✿★★★。

　　任正非就非常重视这一过程ღ✿★★★。1996年到1997年ღ✿★★★，华为确立了《华为基本法》ღ✿★★★，这其实是任正非针对自我的一次立法ღ✿★★★。“基本法”的确立ღ✿★★★，使任正非由一个任性的老板ღ✿★★★，变成了一个符合企业发展要求的老板ღ✿★★★，这是他所实现的一次相当大的自我超越我保证不c进去txt御宅屋ღ✿★★★。

　　当然ღ✿★★★，持续的发展之路ღ✿★★★，难免有遇到商业危机的时候ღ✿★★★，尤其是在今天ღ✿★★★，传统的商业过时了ღ✿★★★，大部分的传统企业遭遇了互联网的挑战ღ✿★★★，因此ღ✿★★★，企业就要进行持续的变革ღ✿★★★，要进行顺应时代发展的变革ღ✿★★★。这个时候ღ✿★★★，老板要摆脱在“旧时代”形成的习惯ღ✿★★★，摆脱自我对成功的依赖ღ✿★★★。他不仅仅要摆脱自己过去的思维方式ღ✿★★★，还要领导团队ღ✿★★★、领导组织ღ✿★★★、领导企业改变过去的思维ღ✿★★★，他还需要实现再一次的自我超越ღ✿★★★。企业形成的经验ballbet贝博体育ღ✿★★★、流程ღ✿★★★、模式ღ✿★★★，都由老板亲手设计而成ღ✿★★★，而当外部环境发生了改变ღ✿★★★，也需要老板亲自来引导变革ღ✿★★★。因此ღ✿★★★，毫无疑问ღ✿★★★，企业的成长过程实际上始终伴随着领导者的自我超越ღ✿★★★。每个企业在一定时期停止了成长的原因ღ✿★★★，多数是因为领导者停止了自我超越ღ✿★★★。

　　所以ღ✿★★★，当我们的老板提出ღ✿★★★，我套用你所做出的机制设计和管理设计ღ✿★★★，希望成为下一个华为的时候ღ✿★★★，我会告诉他ღ✿★★★，在技术层面ღ✿★★★，不论是机制ღ✿★★★，还是管理ღ✿★★★，或者是模式ღ✿★★★，咨询顾问都可以帮助你ღ✿★★★。但是ღ✿★★★，自我超越取决于老板自身ღ✿★★★，取决于你的终身学习能力和变革的意志ღ✿★★★。所以说ღ✿★★★，领导是先于机制的ღ✿★★★。

　　在企业发展的早期阶段ღ✿★★★，既没有管理ღ✿★★★，也没有机制ღ✿★★★。只要有一个领导ღ✿★★★，就能够建立起一个企业ღ✿★★★，但是ღ✿★★★，没有机制领导的团队是走不远的ღ✿★★★。企业的规模ღ✿★★★，需要有机制的支撑ღ✿★★★，由此企业才能够进入高速成长的阶段ღ✿★★★，但能否实现这一阶段的最终跨越ღ✿★★★，则需要有管理参与进来ღ✿★★★，需要进行管理的协调ღ✿★★★。否则企业的发展就会受到严重的制约ღ✿★★★。

　　企业是这样的一个成长过程ღ✿★★★，所以ღ✿★★★，一定是领导力—机制—管理这样一个先后的顺序ღ✿★★★。反之ღ✿★★★，当管理失效ღ✿★★★，往往是因为机制难以支撑ღ✿★★★，这时候ღ✿★★★，当老板授权给现在的管理人员去承担责任的时候ღ✿★★★，既没有授权的机制作为保障ღ✿★★★，也没有利益的机制作为保障ღ✿★★★，因而ღ✿★★★，管理人员缺乏动力和资源去落实管理ღ✿★★★。而机制成立的前提也是让员工充满信心ღ✿★★★，使之愿意跟随机制的引导去努力奋斗ღ✿★★★。这一切的前提来自于领导的引导ღ✿★★★，来自于领导力ღ✿★★★。这是一个层层递进的关系ღ✿★★★。

　　P是计划ღ✿★★★，包括目标与时间ღ✿★★★；D是执行ღ✿★★★；C是检查ღ✿★★★，要检查执行过程有没有遵循既定计划的目标和方向ღ✿★★★；A是纠偏ღ✿★★★，要建立纠偏的机制ღ✿★★★，对检查出来的偏差ღ✿★★★，要找到纠偏的措施ღ✿★★★，从而制定新的计划ღ✿★★★，形成新的循环ღ✿★★★。PDCA就是著名的戴明循环ღ✿★★★。

　　而日本人认为ღ✿★★★，PDCA过于复杂ღ✿★★★，对管理要化繁为简ღ✿★★★。所以ღ✿★★★，他们将这个循环简化为三个环节ღ✿★★★，即PDSღ✿★★★。PDS的过程视检查和纠偏为一体ღ✿★★★，是回头审视一个计划的执行是否存在偏差ღ✿★★★，并思考如何调整的过程ღ✿★★★，并根据调整来执行新的计划ღ✿★★★。

　　企业的内控就是由无数个PDCA发展出来的ღ✿★★★。在企业的管理当中ღ✿★★★，要有几个重要的管理循环ღ✿★★★，要有基于提高客户价值的循环ღ✿★★★。企业如何改善和实现客户价值？这不是一个被动的过程ღ✿★★★，而是要检查它ღ✿★★★、改进它ღ✿★★★，以期达成客户价值的最大化ღ✿★★★。

　　怎样提高客户价值？比如ღ✿★★★，一个企业设计出来的产品和服务ღ✿★★★，实际上是指企业的开发流程ღ✿★★★。这是从客户需求出发的ღ✿★★★，企业需要做的是ღ✿★★★，对它进行定义ღ✿★★★，实现这一需求的价值ღ✿★★★。当产品被设计出来之后ღ✿★★★，还要呈现给需求端ღ✿★★★，由他来进行检验ღ✿★★★。

　　制造和生产ღ✿★★★、交付的过程也是一个戴明环ღ✿★★★。当客户把需求的订单提交过来ღ✿★★★，企业内部就要对生产的组织过程进行审视ღ✿★★★，检验产品品质ღ✿★★★、交付周期是否达到了客户要求ღ✿★★★。

　　在客户价值循环中还有一个戴明环是客户服务ღ✿★★★。在服务客户的过程中ღ✿★★★，对可能出现的问题ღ✿★★★，是否有解决的预案ღ✿★★★，如何发现问题ღ✿★★★、解决或改善问题ღ✿★★★。还有ღ✿★★★，如何升华客户关系？你试图以怎样的方式与客户建立关系ღ✿★★★，并打造持续交易的基础？客户怎样认知你？都需要在企业内部ღ✿★★★，采用一系列的功能去实现ღ✿★★★。比如ღ✿★★★，企业希望借助于品牌获得信任ღ✿★★★，希望通过种种沟通的方式ღ✿★★★，让客户了解你的品牌ღ✿★★★，那么在沟通之后ღ✿★★★，你需要回过头来检验这个过程ღ✿★★★，看看你所定义的与他所理解的是否一致ღ✿★★★，这也是一个循环ღ✿★★★。所有这些循环都是基于提升客户价值来建立的ღ✿★★★。

　　与客户价值循环并列的还有一个很重要的PDCA循环ღ✿★★★，就是基于股东价值的循环ღ✿★★★。企业要存续下去ღ✿★★★，必须围绕着股东价值进行管理ღ✿★★★，必须提升股东价值ღ✿★★★。股东只有感知到企业所提供的价值ღ✿★★★，他才愿意继续成为你的股东ღ✿★★★。比如企业的市值管理ღ✿★★★，包括企业的战略目标管理ღ✿★★★，或者说平衡计分卡管理ღ✿★★★，它为什么要从四个维度来衡量企业的战略是否成功？因为ღ✿★★★，当企业处于这四个维度的平衡点的时候ღ✿★★★，企业的可持续价值是最大化的ღ✿★★★，它其实是企业的顶层目标ღ✿★★★，是围绕着股东的价值去经营的结果ღ✿★★★。

　　那么ღ✿★★★，目标管理如何实现？计划预算过程ღ✿★★★、目标管理过程ღ✿★★★、战略绩效管理过程等等ღ✿★★★，无一不是围绕着实现股东价值来进行的一个又一个PDCA循环ღ✿★★★。它们的过程也并不复杂ღ✿★★★，无非是在目标管理的过程中ღ✿★★★，如何实现目标ღ✿★★★、如何发现并纠正偏差ღ✿★★★，是用考核的方式去调整ღ✿★★★，还是进行重新制定？这都是PDCA的循环ღ✿★★★。

　　此外ღ✿★★★，与客户价值循环和股东价值循环同样重要的还有基于员工价值的PDCA循环ღ✿★★★，这也是同样重要的内容ღ✿★★★。企业要围绕员工提升价值ღ✿★★★，提高他的才干与能力去管理ღ✿★★★，其最终的目标是让员工成为一个最重要的资源ღ✿★★★。企业可以让员工设定自我成长的目标ღ✿★★★，然后通过引导与培养ღ✿★★★，辅助他完成这个成长ღ✿★★★。其中ღ✿★★★，衡量某人有没有按照要求去成长ღ✿★★★，其实是围绕着客户价值判断的ღ✿★★★。如果员工实现了价值成长ღ✿★★★，他创造财富的能力会有所增加ღ✿★★★。这时ღ✿★★★，再辅以机制的支持ღ✿★★★，就形成了一个PDCA循环ღ✿★★★。

　　我们说管理最重要的是管住经营的要害环节ღ✿★★★。即基于业务的提高ღ✿★★★、基于经营的目标我保证不c进去txt御宅屋ღ✿★★★，我们要衡量其中有哪些关键的资源ღ✿★★★，要做出哪些关键的活动ღ✿★★★，做到关键任务有人盯ღ✿★★★、关键活动有人管ღ✿★★★、关键资源有人看ღ✿★★★。这是建立PDCA循环要遵循的三个基本原则ღ✿★★★。

　　这其中所有的任务ღ✿★★★、资源ღ✿★★★、活动ღ✿★★★，都可以由一个又一个的PDCA循环来构成ღ✿★★★。我们说管理是简单的ღ✿★★★，但是有很多企业做得不足的地方恰恰是不能形成闭环ღ✿★★★。尽管能够认识到一些管理的常识和原理ღ✿★★★，也能够在某种程度上去落实贝博betball登录官网ღ✿★★★。ღ✿★★★，但失之毫厘ღ✿★★★，谬以千里ღ✿★★★，很多时候ღ✿★★★，对老板下达的任务ღ✿★★★，下属没有回馈ღ✿★★★，闭环无法形成ღ✿★★★，管理自然无效ღ✿★★★。遗憾的是ღ✿★★★，很多企业都忽略了这一点ღ✿★★★，管理的无效恰恰是因为忽略了这些基本的常识ღ✿★★★。

　　很多企业表示要学华为ღ✿★★★，也要做一个“基本法”ღ✿★★★。听说了《华为基本法》六君子ღ✿★★★，就到处想办法请彭剑锋老师们去做咨询ღ✿★★★，期待通过一部“基本法”的建立ღ✿★★★，实现企业的自我超越ღ✿★★★。但是ღ✿★★★，管理最基本常识的第一条ღ✿★★★，就是企业所做的每一件事ღ✿★★★，最终都要形成PDCA闭环ღ✿★★★。很多企业的实践也证明ღ✿★★★，这一过程至关重要ღ✿★★★。尽管这是一个常识ღ✿★★★，但是仍然有很多企业没有做到ღ✿★★★。

　　中国的企业习惯于谈机制ღ✿★★★，比如说治理机制ღ✿★★★、决策机制ღ✿★★★、激励机制等等ღ✿★★★。大家都在强调机制ღ✿★★★，企业内部确实也有很多可以用机制来表达的内容ღ✿★★★。那么ღ✿★★★，企业的基本机制到底有哪些呢？我读过任正非发表过的每一篇文章ღ✿★★★，试图从中寻找到一些基本的道理ღ✿★★★。当我看到他的第七十篇文章的时候ღ✿★★★，我的体会是——

　　第一ღ✿★★★，任正非对华为所做的早期思考ღ✿★★★，是他认为企业要做大ღ✿★★★，不分权是不行的ღ✿★★★。他个人虽然有技术背景ღ✿★★★，并且也已经取得了很高的成就ღ✿★★★，但等他创办华为的时候ღ✿★★★，仍然有大量的技术术语是他不能理解的ღ✿★★★。所以他认为ღ✿★★★，必须得有其他的决策者ღ✿★★★。如果仅仅由他个人对所有的业务ღ✿★★★，包括自己不懂的业务作出决策ღ✿★★★，那是对结果的不负责任ღ✿★★★，所以他要分权ღ✿★★★。权力下放以后ღ✿★★★，可以由不同的人对自己最擅长的部分去作决策ღ✿★★★，这是企业做大的前提ღ✿★★★。

　　第二ღ✿★★★，任正非对分配的态度ღ✿★★★。在华为ღ✿★★★，有这样一个段子ღ✿★★★。我的朋友曾经在华为某分公司做经理ღ✿★★★，有一次ღ✿★★★，他陪任正非拜访移动公司的一个客户ღ✿★★★，对方问任正非ღ✿★★★，华为成功最核心的要点是什么？任正非很幽默地做了一个数钱的动作说ღ✿★★★：“主要是分钱分得好ღ✿★★★。”任正非有一个基本的假设发动机ღ✿★★★，ღ✿★★★，就是每个人都有追求金钱的欲望ღ✿★★★。在这个前提下ღ✿★★★，如果钱分不好ღ✿★★★，人是没有动力的ღ✿★★★。人都要挣钱ღ✿★★★，要养家糊口ღ✿★★★，要用财富帮助自己实现社会地位ღ✿★★★，并拥有权利ღ✿★★★，所以要分钱ღ✿★★★。

　　分钱的学问很大ღ✿★★★，要是分错了ღ✿★★★，把股权给了那些产生短期结果的人ღ✿★★★，就产生了冗余ღ✿★★★；当你把产生结果周期很长的那类人分配以短期的提成ღ✿★★★，比如针对研发人员ღ✿★★★，那么他自然不会对企业的长期结果承担责任ღ✿★★★。所以ღ✿★★★，分钱ღ✿★★★、分好钱是一个关键要素ღ✿★★★，是企业成长的第二个基本机制ღ✿★★★。

　　如此ღ✿★★★，麻烦就来了ღ✿★★★。麻烦在于ღ✿★★★，老板在掌握着权力和利益的时候ღ✿★★★，因为企业是他的ღ✿★★★，他带有天然的公正性ღ✿★★★。他知道企业最缺少的是什么ღ✿★★★，不会因为偏好而牺牲企业的利益ღ✿★★★。尽管老板会有自己不喜欢的人ღ✿★★★，但也会尽可能地合理使用ღ✿★★★，这是他的公正性决定的ღ✿★★★。但是ღ✿★★★，当老板把权力分给别人ღ✿★★★，把利益分给别人ღ✿★★★，由他的下属进行进一步分配的时候ღ✿★★★，他们是依据客观评价ღ✿★★★，还是基于个人好恶呢？这就不容易控制了ღ✿★★★。分权之后ღ✿★★★，如何防止权力的滥用ღ✿★★★，就成为一个很大的问题ღ✿★★★。

　　同时ღ✿★★★，分钱也一定不是无条件的ღ✿★★★，一定是企业与员工对成果的分享ღ✿★★★，这是分钱的要害ღ✿★★★。难点在于ღ✿★★★，个人成果如何衡量？他的成果输出是什么？短期的成果一定要匹配以短期的激励ღ✿★★★、长期的成果一定要匹配以长期激励ღ✿★★★，成果的大小也决定了分配的额度ღ✿★★★。这些如果衡量错了ღ✿★★★，让人们觉得不公平ღ✿★★★，问题就会不断产生ballbet贝博体育ღ✿★★★。

　　很多企业在发展的初期ღ✿★★★，几个股东在谈合伙和股权分配的时候ღ✿★★★，往往过于重视自身利益ღ✿★★★。但是我要提醒他们ღ✿★★★，如果利益机制的设计有失公道ღ✿★★★，有些觉得自己拿得少的人就会退出ღ✿★★★，这个体系就难以维持下去ღ✿★★★。所以ღ✿★★★，如何合理地分钱是关键ღ✿★★★，能不能产生合理的结果ღ✿★★★、机制能否平稳运行也是关键ღ✿★★★。

　　第三ღ✿★★★，任正非除了认识到分钱和分权都是企业发展必须要做的事之外ღ✿★★★，他还思考了第三个问题ღ✿★★★，即在保证分权和分钱机制到位以后ღ✿★★★，还必须要做好评价机制ღ✿★★★。评价的关键是行权者是否公正地使用了权利ღ✿★★★，分钱是拿到收益的人是否实现了必要的结果ღ✿★★★，这是评价的核心ღ✿★★★。

　　分权机制ღ✿★★★。很多人会强调责任ღ✿★★★，而我始终强调权力ღ✿★★★，因为权力是实现责任的前提条件ღ✿★★★。权力和责任是两个方面ballbet贝博体育ღ✿★★★，当我们面对老板的时候ღ✿★★★，多谈责任是令人愉快的ღ✿★★★。实际上ღ✿★★★，很多时候ღ✿★★★，这个责任人并没有能力去履行责任ღ✿★★★，因为他没有足够的权力ღ✿★★★，调动不了更多的资源ღ✿★★★，所以ღ✿★★★，权力是履行责任的关键ღ✿★★★。

　　在做分权机制的时候ღ✿★★★，最为关键一点ღ✿★★★，是要实现权力与责任的平衡ღ✿★★★。比如ღ✿★★★，我们研究了华为的“铁三角”ღ✿★★★。华为认识到ღ✿★★★，很多基于市场的决策ღ✿★★★，必须要让基层的业务员ღ✿★★★、让那些最贴近客户的人去做ღ✿★★★。华为把几千项权力交给了一线员工ღ✿★★★。尽管这样的权力会产生很多问题ღ✿★★★，但是一旦一线拥有了权力ღ✿★★★，就会掠夺性地拉动后端资源ღ✿★★★。通常ღ✿★★★，客户都愿意与高级别的技术人员直接交流ღ✿★★★，因为这样做会减少沟通成本ღ✿★★★。反之则会过多地浪费精力ღ✿★★★，并会过度消耗之后的资源ღ✿★★★。这种权责的不对等会造成企业成本的增加ღ✿★★★。那么ღ✿★★★，既然一线员工拥有调动资源的权利ღ✿★★★，他就要承担相对应的盈利责任ღ✿★★★。你所拉动的每一个资源都是有价值的ღ✿★★★，也是要计价的ღ✿★★★，并需要他为其付费ღ✿★★★。如果一线员工过度地使用了资源ღ✿★★★，但他的订单却没有盈利ღ✿★★★，那么ღ✿★★★，他将承担相应的责任ღ✿★★★。因此ღ✿★★★，要通过这种权责的平衡来保障资源被合理使用ღ✿★★★。

　　分利机制ღ✿★★★。分利包括分盈利ღ✿★★★、分地位ღ✿★★★，但我们主要谈分钱ღ✿★★★，分享成果ღ✿★★★。分享机制的关键是要把资源往哪儿调动的问题ღ✿★★★，是根据战略的要求而来的ღ✿★★★。很多企业在进行利益分享的时候ღ✿★★★，普遍过于追求结果公平ღ✿★★★，但分利机制的重点在于进行战略的前移ღ✿★★★，要注重未来实现的目标ღ✿★★★。这是企业想把资源牵引到哪里去的问题ღ✿★★★，是设计分利机制的关键ღ✿★★★。

　　有一个“北京板爷”的故事ღ✿★★★，比较发人深思ღ✿★★★。有人发现ღ✿★★★，“板爷”的家庭与“秀才”的家庭一样ღ✿★★★，都是代代传承下来的ღ✿★★★，这是什么原因呢？难道“板爷”的儿子ღ✿★★★，就注定也是“板爷”吗？于是ღ✿★★★，就有人深入到“板爷”的家庭ღ✿★★★，发现原因是家庭的机制ღ✿★★★。一个板爷有四五个儿子ღ✿★★★，人口多贝博betball官网ღ✿★★★，ღ✿★★★、经济条件差ღ✿★★★，所以伙食也很差ღ✿★★★，肉ღ✿★★★、菜都很少ღ✿★★★，只能吃窝头ღ✿★★★。吃饭的时候ღ✿★★★，孩子们就会抢着吃ღ✿★★★。为了减少争抢ღ✿★★★，“板爷”定了个规矩ღ✿★★★，他说ღ✿★★★，以后我保证不c进去txt御宅屋ღ✿★★★，谁拉货多谁就能吃肉ღ✿★★★，拉货少的就只能吃窝头ღ✿★★★。这样的分配机制ღ✿★★★，把孩子们都引入到成为优秀“板爷”的这条路上ღ✿★★★，所以孩子们都努力去拉车ღ✿★★★。这样的机制是基于战略的ღ✿★★★，没有公平可言ღ✿★★★。秀才的家庭亦然ღ✿★★★，他以读书作为激励ღ✿★★★，所以就使得后代都向着读书的方向去努力ღ✿★★★。官僚家庭也一样ღ✿★★★，他们的子女ღ✿★★★，很容易对政治产生热情ღ✿★★★。所以ღ✿★★★，世代遗传的家风ღ✿★★★，其实多半是分配机制的作用ღ✿★★★。这也是分钱ღ✿★★★、分利的要点ღ✿★★★。

　　如何给下属分钱？哪个层面的人应该拿到哪部分？最关键的是要看工作性质决定的结果所产生的周期ღ✿★★★。比如研发人员ღ✿★★★，他产生结果的周期很长ღ✿★★★，高层决策者的每一项决策ღ✿★★★，对企业的影响会长达数年甚至数十年ღ✿★★★，那么我保证不c进去txt御宅屋ღ✿★★★，这部分人就必须使用长期激励机制ღ✿★★★，包括股权ღ✿★★★，包括设定锁定期ღ✿★★★，直到成果产生才能分享收益等等ღ✿★★★。

　　有些人的成果是短期而直接的ღ✿★★★，比如生产工人ღ✿★★★，做完种种产品ღ✿★★★，马上就可以实现销售ღ✿★★★，那么他就只能拿到短期的提成ღ✿★★★，这是很重要的ღ✿★★★。把长期激励分配给产生短期结果的人是没有意义的ღ✿★★★，无法起到激励的作用ღ✿★★★，也无法使他对结果承担责任ღ✿★★★。反之ღ✿★★★，如果把短期的激励分配给承担长期结果的人ღ✿★★★，未来就会处于风险状态ღ✿★★★。

　　而分配的结果ღ✿★★★，有些会对企业整体产生影响ballbet贝博体育ღ✿★★★，有些则会对局部产生影响ღ✿★★★。如果是对局部的影响ღ✿★★★，不一定关系到总的利润ღ✿★★★，那么它可能是一种成本ღ✿★★★，会影响费用ღ✿★★★，这是在成本上的分享ღ✿★★★。那种能够对整体产生影响的分享才是利润分享ღ✿★★★。

　　分享的另一个关键点是ღ✿★★★，有些人对于利润产生影响ღ✿★★★，是利润中心ღ✿★★★；有些人对成本产生影响ღ✿★★★，是成本中心我保证不c进去txt御宅屋ღ✿★★★。前者分享利润ღ✿★★★，后者分享成本ღ✿★★★。销售对收入产生影响ღ✿★★★，可以对收入进行分配ღ✿★★★。

　　而对于一些费用中心来说ღ✿★★★，分享则显得比较复杂ღ✿★★★。比如研发ღ✿★★★、管理人员ღ✿★★★，包括很多职能部门的管理人员ღ✿★★★。他们所做的工作需要大笔的费用投入ღ✿★★★，既不影响成本ღ✿★★★，也很难直接影响到当期利润ღ✿★★★。所以从长期来看ღ✿★★★，应该划归投资范畴ღ✿★★★。比如ღ✿★★★，当销售以费用与客户建立长期的关系ღ✿★★★，这笔钱今年花出去ღ✿★★★，会为明年的客户关系打下更深的基础ღ✿★★★，这就是投资ღ✿★★★。而对于研发的投入而言ღ✿★★★，在大部分情况下ღ✿★★★，当期很难产生结果ღ✿★★★，这就是对明年甚至更久远的未来的投资ღ✿★★★。如果今年不做研发投入ღ✿★★★，明年就可能没有产品卖ღ✿★★★，也就是明年才能够产生结果ღ✿★★★，不影响当期利润ღ✿★★★，这种投资的影响是长远的ღ✿★★★。对这类费用或者说投资的结构ღ✿★★★，要进行合理的匹配ღ✿★★★，追求短周期与长周期的平衡ღ✿★★★。

　　在费用中心的分享上ღ✿★★★，很多企业容易走入误区ღ✿★★★，比如ღ✿★★★，将节省下来的费用用于分享ღ✿★★★。这其实是一种败笔ღ✿★★★，是上下合谋扼杀企业的未来ღ✿★★★。正确的做法是ღ✿★★★，把这类费用当作投资来管理ღ✿★★★，用未来分享的方式ღ✿★★★，与股权去联动ღ✿★★★。

　　评价机制主要的判断标准是有没有达到目标ღ✿★★★。比如关键任务有没有达成目标？关键资源有没有实现升值？关键流程有没有达到效果？这是要评价的内容ღ✿★★★。需要强调的是ღ✿★★★，在评价机制当中ღ✿★★★，要关注的基本点是ღ✿★★★，越往基层越要有评价过程ღ✿★★★，越往高层越要有评价结果ღ✿★★★。

　　很多企业的误区在于ღ✿★★★，工人拿计件工资ღ✿★★★、业务人员拿销售提成ღ✿★★★，以此评价基层人员的工作结果ღ✿★★★。但是仔细分析就会知道ღ✿★★★，业务员能卖出多少产品ღ✿★★★、创造多少销售额ღ✿★★★，这事实上与个人努力是不完全相关的ღ✿★★★。产品的优劣不由他决定ღ✿★★★、交付的周期也不由他决定ღ✿★★★。而对于工人来说ღ✿★★★，他的工作目标ღ✿★★★，要完成多少件产品ღ✿★★★，取决于销售的量ღ✿★★★。市场越大ღ✿★★★，他的产出就越多ღ✿★★★，市场萎缩ღ✿★★★，他的产出就要减少ღ✿★★★。所以ღ✿★★★，对基层人员进行结果考察ღ✿★★★，并不利于他绩效的提升ღ✿★★★。

　　很多时候ღ✿★★★，对结果承担责任的往往是高层ღ✿★★★，因为只有高层才有资源整合的能力ღ✿★★★。比如ღ✿★★★，只有到了很高层面ღ✿★★★，他才能够组织产品和销售的对接ღ✿★★★，以达成所期待的结果ღ✿★★★。而对于基层来讲ღ✿★★★，最重要的是在过程中实现要求ღ✿★★★。比如销售人员ღ✿★★★，他的每一个动作都是按照业务的要求去做的ღ✿★★★，工人的每一个运作都是按照操作规范执行ღ✿★★★，那么他的工作就是合格的ღ✿★★★。所以ღ✿★★★，对于基层而言ღ✿★★★，要尽量评价过程ღ✿★★★，而对于高层则要尽量去评价结果ღ✿★★★。

　　同样ღ✿★★★，越是新业务越要评价结果ღ✿★★★，越是成熟的业务越要评价过程ღ✿★★★。原因很简单ღ✿★★★，对于新业务来说ღ✿★★★，由于所有人都不熟悉而无法规范流程ღ✿★★★。规范的流程是操作人员在过程中反复试错的结果ღ✿★★★，如果把过程管死了ღ✿★★★，其实并不利于他的探索和应对ღ✿★★★，也不利于他形成经验ღ✿★★★。成熟业务则不同ღ✿★★★，我们既有丰富的经验ღ✿★★★，也有规范的流程ღ✿★★★，应该按照什么样的动作去做ღ✿★★★，会经历哪些阶段ღ✿★★★，所有人都了然于心ღ✿★★★，是一个规范的业务ღ✿★★★。如果一些工作人员违反了这些规范ღ✿★★★，或者没有按照过程的要求进行ღ✿★★★，或者他的发挥极不稳定ღ✿★★★，那么会逐步把我们的优势消耗掉ღ✿★★★。因此ღ✿★★★，对于基层人员ღ✿★★★，一定要管理好过程ღ✿★★★。但是在现实中ღ✿★★★，很多企业都做反了ღ✿★★★。他们认为ღ✿★★★，成熟的业务ღ✿★★★，大家都熟悉ღ✿★★★、都懂ღ✿★★★，所以我们不用管ღ✿★★★。而对于新业务ღ✿★★★，老板不放心ღ✿★★★，所以要经常听取汇报ღ✿★★★。在不断听取汇报的过程中ღ✿★★★，一些原则性的东西丧失了ღ✿★★★，比如缺乏预算ღ✿★★★，然后业务的规范性也丧失了ღ✿★★★。所以ღ✿★★★，对结果的评价也是我认为的评价的关键点ღ✿★★★。

　　德鲁克认为ღ✿★★★，领导最关键的责任是唤起员工的责任感ღ✿★★★，要让员工认识到ღ✿★★★，他要对企业的目标承担责任ღ✿★★★。比如ღ✿★★★，企业如果认为客户是重要的ღ✿★★★，那么这个员工就应该对客户承担责任ღ✿★★★。企业认为哪一个环节是重要的ღ✿★★★，员工就要主动为这一环节承担责任ღ✿★★★。

　　有责任的员工和没有责任的员工区别很大ღ✿★★★。我去过很多的企业ღ✿★★★，家家都要学习华为ღ✿★★★，人人都要成为奋斗者ღ✿★★★，所以ღ✿★★★，就做出了“996”规定ღ✿★★★，要求员工早九点上班ღ✿★★★，晚九点下班ღ✿★★★，一周工作六天ღ✿★★★。很多企业要效仿互联网公司ღ✿★★★，夜里要灯火辉煌ღ✿★★★，大搞加班文化ღ✿★★★。但是ღ✿★★★，这些都是奋斗者精神的表象特征ღ✿★★★，问题在于ღ✿★★★，超时加班导致了成本的上升ღ✿★★★，员工也已筋疲力尽ღ✿★★★，而最终的绩效结果并未产生ღ✿★★★。

　　再回过头来看华为ღ✿★★★，以奋斗者为本的理念并非一开始就有ღ✿★★★。在奋斗者这一概念还没有产生的时候ღ✿★★★，任正非就明确说过ღ✿★★★，那些负责任的和管理有效的员工是公司最大的财富ღ✿★★★。即是说ღ✿★★★，华为在奋斗者概念提出之前ღ✿★★★，他所强调的是员工负责任ღ✿★★★。有责任和没有责任是不一样的ღ✿★★★，前者在“8小时以外”也会想着公司的事儿ღ✿★★★，他对他所承担的责任有长期监管ღ✿★★★、长期思考的心理预期ღ✿★★★，当变化发生时ღ✿★★★，也有随之调整的动力与能力ღ✿★★★。但是ღ✿★★★，如果没有责任意识ღ✿★★★，事事都需要公司来安排ღ✿★★★，对公司来说ღ✿★★★，管理成本则大大增加ღ✿★★★，工作效率无法提升ღ✿★★★。

　　有人说ღ✿★★★，我要建立一个奋斗者机制ღ✿★★★，行不行？我认为ღ✿★★★，这种责任很少能够通过机制来实现ღ✿★★★，单靠机制是牵引不出奋斗者的ღ✿★★★。机制对奋斗者的成长有利ღ✿★★★，但是更重要的责任是领导ღ✿★★★。

　　（1）每一个能够唤起员工的领导都能够描述未来ღ✿★★★。很多时候ღ✿★★★，员工的热情并不是唯一由利益来引导的ღ✿★★★，他主要是受到领导所描述的未来的吸引ღ✿★★★，并被唤起了斗志ღ✿★★★，从而愿意加入到这个团队中来ღ✿★★★。在小米ღ✿★★★，大家都很乐意互相交流内部的故事ღ✿★★★，从中我们看到ღ✿★★★，小米的很多机制也是粗放的ღ✿★★★。比如ღ✿★★★，他们下达任务的时候ღ✿★★★，也不是事事都有明确的机制ღ✿★★★，但大家的热情恰恰在于共同的理想ღ✿★★★，在于对未来的期许ღ✿★★★。做企业ballbet贝博体育ღ✿★★★，一定要有远大的志向和宏大的追求ღ✿★★★。雷军的魅力就在于ღ✿★★★，他有呼唤这些人责任感的能力ღ✿★★★。他的下属评价说ღ✿★★★，雷军能够让一个财务投资人去操创业者的心ღ✿★★★，并且收入还不高ღ✿★★★。这正是雷军对未来描述和牵引的力量ღ✿★★★，吸引了一批人来跟着他一起实现小米的梦想ღ✿★★★，去改善世界ღ✿★★★。

　　最近ღ✿★★★，我做顾问的一家企业的老板ღ✿★★★，有骨干员工离职的困惑ღ✿★★★。我帮助他寻找原因ღ✿★★★，发现这家企业的发展很不错ღ✿★★★，而他的员工要去的那家公司却不见得有很好的未来ღ✿★★★。但是ღ✿★★★，那个公司的团队非常活跃ღ✿★★★，老板也是那种有特别魅力的人ღ✿★★★，能够把大家调动起来ღ✿★★★。一个很沉闷的人ღ✿★★★，进入到某家公司以后ღ✿★★★，居然可以完全被调动起来ღ✿★★★，是受到了氛围的感染ღ✿★★★。我要说明的是ღ✿★★★，我不赞成所有的公司都要制造像传销组织一样的激励氛围ღ✿★★★，因为这种氛围或许带有迷惑性ღ✿★★★。时间也许会证明ღ✿★★★，这个员工跳槽的选择并不明智ღ✿★★★。但是ღ✿★★★，老板通过描述未来对员工热情的呼唤依然具有很重要的作用ღ✿★★★。

　　（2）每一个想要呼唤员工责任心的领导ღ✿★★★，都有成就下属的勇气ღ✿★★★。下属有成就感ღ✿★★★，并为自己感到骄傲ღ✿★★★，他的工作具有快感ღ✿★★★，他就会有责任心ღ✿★★★，容易被自己激励ღ✿★★★，进而形成自驱力ღ✿★★★。我一直认为ღ✿★★★，那些分配机制的作用是牵引ღ✿★★★，而不是激励ღ✿★★★。机制做不到激励ღ✿★★★，因为这是领导的职能ღ✿★★★。真正的激励是领导的职能ღ✿★★★，而领导对下属的激励是无形的ღ✿★★★。

　　德鲁克说ღ✿★★★，到目前为止ღ✿★★★，管理学没有得出如何激励员工的结论ღ✿★★★。那么ღ✿★★★，如何激励员工？就是不打击员工的士气ღ✿★★★，让他们有成就感ღ✿★★★。有很多时候ღ✿★★★，领导人尽管有一定的水平ღ✿★★★，但也难免存在一些误区ღ✿★★★。很多领导愿意给别人以恩惠ღ✿★★★，但同时会让人觉得欠他人情ღ✿★★★。我们不妨想一想ღ✿★★★，作为一个普通人ღ✿★★★，你愿意和你的债主每天相处吗？还是宁愿与向我借债的人在一起？答案一定是后者ღ✿★★★，因为相对来说ღ✿★★★，这样才能令我们产生优越感ღ✿★★★。所以ღ✿★★★，很多时候ღ✿★★★，领导总是希望单方面给员工以恩惠ღ✿★★★，甚至不惜用种种手法故意降低员工的价值ღ✿★★★，然后再去给他以超越价值的奖励ღ✿★★★，似乎这样就能够实现激励ღ✿★★★。但事实上ღ✿★★★，如果员工感觉不到付出ღ✿★★★，这时候的激励反而会滋生被动的工作ღ✿★★★。如果在给人恩惠的同时ღ✿★★★，能够让他感觉到自己贡献ღ✿★★★，他才能够在二者之间寻找到良性的互动ღ✿★★★。

　　（3）一个真正懂得人性的领导者ღ✿★★★，要善意地示弱ღ✿★★★。一些老板的误区是ღ✿★★★，他总是希望把自己包装成为完人ღ✿★★★，让人感觉自己更高明ღ✿★★★、更英明ღ✿★★★。但是常识告诉我们ღ✿★★★，人们并不愿意长期同一个处处比自己强的人相处ღ✿★★★。人性都是不愿意处处被否定的ღ✿★★★，尤其是被别人的行为否定ღ✿★★★，这是一种不友好的体验ღ✿★★★。领导人能否成事ღ✿★★★，不在于自身的能力有多强ღ✿★★★，而在于有多少人来帮助你ღ✿★★★。所以ღ✿★★★，一个真正懂得人性的领导者ღ✿★★★，要善意地示弱ღ✿★★★，要主动去调动下属的责任感ღ✿★★★，而不是处处显示自己ღ✿★★★，把自己包装成为完人ღ✿★★★。

　　领导人呼唤员工责任感的方法有很多ღ✿★★★。比如ღ✿★★★，帮助员工克服工作中的障碍ღ✿★★★。员工绩效不佳的原因ღ✿★★★，往往既不在于意愿ღ✿★★★，也不在于态度ღ✿★★★。多数情况下ღ✿★★★，可能是能力的问题ღ✿★★★，或者是环境所导致的ღ✿★★★。那么答案就有了ღ✿★★★，能力不是一下子提高的ღ✿★★★，无论是内在的动力ღ✿★★★，还是外在的压力ღ✿★★★，都无法在短时间内得到解决ღ✿★★★。而环境的问题ღ✿★★★，他自己又无力解决ღ✿★★★，这个时候ღ✿★★★，领导人的支持就显得尤为重要ღ✿★★★。

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